In meiner dritten Umfrage versuchte ich mich an einer mutigen Alternative zur DEI-Bürokratie und stellte die Konsequenzfrage: Sollte der deutsche Mittelstand dem Beispiel internationaler Konzerne folgen, die ihre DEI-Abteilungen abbauen? Bei 48 Stimmen sagten zwei Prozent Nein, sechs Prozent teils/teils und 91 Prozent Ja, mit Fokus auf Leistung.
Drei Umfragen, drei klare Befunde. Bei der DEI-Regulatorik und den zugehörigen Abteilungen und Beauftragten handelt es sich um einen Apparat, dem seine eigenen Träger jede intrinsische Legitimation absprechen. Ein Apparat, der mehrheitlich als unternehmerische Behinderung erlebt wird. Ein Apparat, dessen Abbau eine überwältigende Mehrheit ausdrücklich befürwortet. Und der trotzdem weiter Bestand hat. Das scheint mir angesichts breit angelegter Sparpläne der eigentliche Skandal.
Ich blicke auf zwei Jahrzehnte in der Personalberatungsbranche zurück, zuletzt im Senior Management zweier britischer, im FTSE notierter Konzerne, und war Mitglied konzerneigener Diversity Boards. Was ich dort gesehen habe, deckt sich selten mit dem, was in Geschäftsberichten steht. Die offizielle Erzählung der Unternehmenskommunikation handelt gerne von wertschätzender Unternehmenskultur und messbaren Vielfaltsfortschritten dank DEI. Die tatsächliche Geschichte ist die einer Funktion, deren Wachstum sich nicht rechtfertigen muss, weil sie unter Compliance läuft. Und Compliance, das hat man als Vorstand und Führungskraft gelernt, hinterfragt man nicht.
Wer sich dennoch die Mühe macht, die wenigen Daten zusammenzuziehen, die der Apparat über sich selbst preisgibt, stößt auf eine ökonomisch nicht zu vernachlässigende Größenordnung.
Die „Charta der Vielfalt“, das zentrale deutsche
Selbstverpflichtungsformat dieser Industrie, zählt im Sommer 2025 über
6500 Unterzeichnerorganisationen mit rund 14,7 Millionen Beschäftigten.
Auf Vorstandsebene der DAX-40-Unternehmen ergab eine
EY-Parthenon-Auswertung der CSRD-Berichte 51.074 entsprechende
Funktionen. Eine PageGroup-Studie aus dem Jahr 2021 zeigte, dass sich 70
Prozent der deutschen Unternehmen aktiv mit Diversity Management
befassen. 2015 waren es noch 45 Prozent. Durch CSRD und
Lieferkettengesetz hat sich dieses Wachstum weiter beschleunigt.
Eine konservative Hochrechnung kommt auf 20.000 bis 30.000 Vollzeitäquivalente in Deutschland, die ganz oder teilweise mit dem Diversitätsapparat befasst sind. Das sind dedizierte Stellen, Schatten-Stellen in HR und Compliance. Hinzu kommen noch externe Beratung und ein öffentlicher Sektor, der sich ebenfalls des Themas annimmt. Ein Vollzeitäquivalent kostet vollbelastet rund 110.000 Euro pro Jahr. Hinzu kommen Beratungshonorare im mittleren dreistelligen Millionenbereich. Die direkten Strukturkosten liegen damit zwischen drei und fünf Milliarden Euro jährlich.
Das ist die eine Hälfte. Die andere Hälfte sind Opportunitätskosten: verpflichtende Schulungen für 14,7 Millionen Beschäftigte, Produktivitätsverluste durch suboptimale Personalentscheidungen, Reibungskosten von Sprachregelungen und Quotenmonitoring. Gesamtaufwand: sechs bis zehn Milliarden Euro pro Jahr.
Das entspricht in etwa dem Jahresumsatz der Filmbranche oder des Buchmarktes in Deutschland. Es ist das Dreifache des Forschungsbudgets der Max-Planck-Gesellschaft. Es ist Geld, mit dem man Universitäten ausstatten, Forschungsprogramme finanzieren und die Aus- und Weiterbildung seiner Arbeitnehmer auf den aktuellen Stand bringen könnte. Wir geben es stattdessen für eine Funktion aus, die nach Aussage ihrer eigenen Träger niemand begründet sieht.
Ein Apparat dieser Größe bräuchte eine starke empirische Begründung. Lange schien sie vorhanden. Die McKinsey-Studienreihe „Diversity Wins“ suggerierte über mehrere Auflagen, dass diverse Unternehmen wirtschaftlich besser performen. Sie war zwei Jahrzehnte lang das wissenschaftliche Fundament des deutschen DEI-Diskurses. Sie wurde in jedem Vorstandsbüro zitiert.
2024 erschien im Econ Journal Watch eine methodische Replikation durch Jeremiah Green und John Hand. Die beiden Wissenschaftler arbeiteten mit denselben Daten wie McKinsey, fanden die ausgewiesenen Korrelationen aber nicht reproduzierbar. Eine Studie, die einer externen Überprüfung nicht standhält, ist in der empirischen Wissenschaft erledigt. Die deutsche Diversitätsindustrie hat darauf bis heute nicht reagiert. Sie zitiert McKinsey weiter, als wäre nichts geschehen.
Parallel dazu wächst die Forschungsevidenz, dass Bias-Trainings nicht nur wirkungslos sind, sondern in vielen Fällen das Gegenteil dessen erzeugen, was sie erzeugen sollen. Frank Dobbin (Harvard) und Alexandra Kalev (Tel Aviv) haben im Harvard Business Review eine Reaktanzforschung vorgelegt, die zeigt, dass verpflichtende Trainings die Vorurteile, die sie abbauen sollen, häufig verstärken.
Unternehmen zahlen also aktuell für etwas, das nachweislich nicht wirkt und zum Teil das Gegenteil erzeugt. Wer in dieser Lage als Vorstand die Frage stellt, was wir für unser Geld bekommen, stellt eine zumutbare Frage. Wer sie nicht stellt, hat ein erklärungsbedürftiges Verhältnis zu seinen Aktionären.
Diversity über alles
Wenn ein Apparat seine ökonomische Begründung verloren hat, seine empirische Grundlage nicht mehr trägt und von seinen eigenen Operateuren intern abgelehnt wird, müsste er eigentlich verschwinden. Funktionen, die alle drei dieser Kriterien erfüllen, verschwinden in jedem normalen Unternehmen. Im Falle des Diversitätsapparats geschieht das Gegenteil. Man hält überwiegend daran fest. Warum?
Die Antwort ist nicht betriebswirtschaftlich.
Sie ist politisch. Was den Apparat trägt, ist ein
gesellschaftspolitischer Rückenwind, dessen Stärke nur unterschätzt, wer
nicht in den entsprechenden Sitzungen sitzt. Diversity ist in
Deutschland in den vergangenen Jahren zur ungeschriebenen Staatsreligion
geworden. Das bedeutet: Sie wird nicht mehr begründet, sondern
vorausgesetzt. Wer sie infrage stellt, wird nicht widerlegt, sondern
moralisch eingeordnet. Diese Logik gilt heute in der Politik, in den
großen Medienhäusern, in den Stiftungen, in den Berufsverbänden, in der
akademischen Lehre. Sie gilt auch in den Compliance-Abteilungen
deutscher Unternehmen, die in ihrer Mehrheit von Personen geleitet
werden, die ihre intellektuelle Heimat in genau diesen Milieus haben.
Aus diesem Rückenwind wird ein Imperativ. Diversity über alles. Über die Frage der Eignung. Über die Frage der Kosten. Über die Frage der Wirksamkeit. Über die Frage, ob die Belegschaft, die diese Programme erleidet, sie überhaupt für sinnvoll hält. Der Imperativ ist so stark, dass sich kaum noch ein Vorstand traut, ihn auch nur in einer Aufsichtsratssitzung zu hinterfragen. Wer es tut, riskiert, in eine Ecke gestellt zu werden, aus der er sich öffentlich nicht wieder herausschreiben kann. Die meisten lassen es lieber.
Diese moralische Überfrachtung einer betriebswirtschaftlichen Funktion ist der eigentliche Grund, weshalb der Apparat trotz seiner offenkundigen Erfolglosigkeit wächst. Er ist nicht ökonomisch legitimiert. Er ist auch nicht demokratisch legitimiert. Er ist klimatisch legitimiert. Er lebt in einem Meinungsklima, das ihn nicht angreifen lässt, weil jeder Angriff sofort als Angriff auf die zugrundeliegenden Werte umgedeutet wird.
Das ist eine durchsichtige rhetorische Operation. Sie funktioniert trotzdem. Sie funktioniert, weil ihre Kosten bisher nicht spürbar waren. Mit der Rezession werden sie spürbar.
In den USA wird diese Frage seit dem SFFA-Urteil des Supreme Court 2023 in praktisch allen Vorstandsetagen gestellt. Meta hat seine DEI-Programme abgebaut. Walmart hat einen Großteil zurückgefahren. McDonald’s hat öffentlich gemacht, dass es Quoten nicht mehr verfolgt. Ford. Boeing. John Deere. Harley-Davidson. Lowe’s. Tractor Supply. Die Liste ist lang, und sie umfasst Unternehmen unterschiedlichster Branchen.
Das ist aber nur die eine Seite der Medaille. Costco hat seine DEI-Programme per Aktionärsabstimmung verteidigt, Apple ebenfalls. Wo Aktionäre und Vorstände der Auffassung sind, dass diese Programme Wertschöpfung erzeugen, behält man sie. Wo nicht, baut man sie ab. Das ist betriebswirtschaftliche Normalität. Funktionen müssen ihre Existenz rechtfertigen. Können sie es, bleiben sie. Können sie es nicht, gehen sie.
In Deutschland traut man sich noch nicht an diese Konsequenz heran. Die deutsche Diversitätsindustrie steht in einer regulatorisch verfestigten Position, in der die übliche rein betriebswirtschaftliche Frage nach dem Verhältnis von Kosten und Ertrag nicht gestellt wird. Sie kann nicht gestellt werden, weil das Compliance-Argument jeden inhaltlichen Einwand abwehrt und das Moral-Argument den Rest erledigt. Wer es trotzdem versucht, riskiert juristische und karrieristische Schwierigkeiten, Reputationsschäden und das schiefe Lächeln im nächsten Aufsichtsrat.
Diese Konstellation ist nicht nur ökonomisch teuer. Sie ist auch politisch ungesund. Eine Volkswirtschaft, deren Großunternehmen sich in zentralen Personal- und Kulturentscheidungen einer externen Compliance-Logik unterwerfen, gegen die intern niemand mehr stimmen kann, verliert ein Stück ihrer eigenen Selbststeuerung.
Die in der angelsächsischen Welt übliche Antwort auf die Erfolglosigkeit einer Funktion lautet: Rückbau. In Deutschland kursiert derzeit eine mildere Variante. Reform. Nachjustierung. Effizientere Aufstellung. Maßvolle Anpassung an die geänderten Rahmenbedingungen. Diese Begriffe haben einen Vorteil: Sie klingen so, als wäre der Apparat im Kern berechtigt und brauche nur eine Schwerpunktverlagerung. Sie haben auch einen Nachteil: Sie verschieben das Problem, ohne es zu lösen.
Ich
möchte zu einer Position ermutigen, die eine andere ist: Der
DEI-Apparat in der heutigen Form gehört nicht reformiert, sondern
geschlossen. Was gesetzlich vorgeschrieben ist, bleibt. Der Schutz vor
Diskriminierung nach dem AGG und die Berichtspflichten bleiben, soweit
sie das CSRD-Regime und das Lieferkettengesetz verbindlich verlangen.
Diese Funktionen sind rechtlich begründet, sie sind
betriebswirtschaftlich vertretbar, und sie verlangen je nach
Unternehmensgröße zwischen einer halben und zwei Vollzeitstellen. Alles,
was darüber hinausgeht – die freiwilligen Diversity-Strategien, die
Bias-Trainings, die hauptamtlichen DEI-Beauftragten, die externen
Audits, die Beratungsmandate, die Mitgliedschaften in selbsternannten
Initiativen –, ist betriebswirtschaftlich überflüssig, empirisch
unbegründet und in der Wahrnehmung der eigenen Mitarbeiter ein
Hindernis.
Konkret heißt das: Drei Schritte, die ein deutscher Vorstand in den kommenden zwölf Monaten einleiten kann, ohne ein einziges Gesetz zu ändern.
Erstens: Das gesetzliche Pflichtprogramm wird sauber identifiziert und in der Personal- oder Rechtsabteilung verortet. Es braucht keine Diversity-Abteilung dafür. Es braucht eine kompetente Compliance-Stelle.
Zweitens: Alles, was darüber hinaus auf freiwilliger Selbstverpflichtung beruht, wird beendet. Diversity-Beauftragte werden in operative Funktionen zurückgeführt, soweit ihre Qualifikation dies hergibt, oder sie verlassen das Unternehmen. Bias-Trainings werden eingestellt. Die Beratungsmandate werden gekündigt. Die freiwilligen Selbstverpflichtungen werden gekündigt. Die Mitgliedschaften in DEI-Initiativen werden beendet.
Drittens: Die freiwerdenden Ressourcen, je nach Unternehmen eine bis drei Vollzeitstellen plus mittlere sechsstellige Beratungsetats, werden in die Funktionen geführt, die tatsächlich Wertschöpfung erzeugen. Vertrieb. Produktentwicklung. Service. Qualifizierung der Belegschaft in dem, was sie morgen können muss, um den Job überhaupt noch zu haben.
Das ist keine Kulturrevolution. Es ist Controlling. Es ist die einfachste Frage des Controllings, die in keiner Diversity-Sitzung gestellt wird: Was bekommen wir für unser Geld?
Die ehrlichste Antwort auf diese Frage liefert das System selbst. Null Prozent halten den Apparat für intrinsisch begründet. Einundneunzig Prozent wollen ihn abbauen. Es ist nicht mehr Konsens, dass dieses System eine Berechtigung hat. Es ist vielmehr Konsens, dass es keine hat. Was fehlt, sind die Unternehmenslenker, die das aussprechen und zum early mover werden.
In einer Rezession kann nicht überall gespart werden, während ausgerechnet der DEI-Apparat von jeder kritischen Kosten-Nutzen-Prüfung ausgenommen bleibt. Was keinen belastbaren wirtschaftlichen Mehrwert nachweist und zugleich erhebliche Ressourcen bindet, gehört auf das gesetzlich erforderliche Minimum zurückgeführt. Alles andere ist in schwierigen Zeiten nicht mehr zu rechtfertigen.
Die Rezession ist eine schlechte Zeit für vieles. Für ehrliche Fragen ist sie jedoch ideal – und sie ist auch eine ausgezeichnete Zeit für ehrliche Antworten.
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